Gestión por competencias. Su ánimo fluctúa de acuerdo al entorno, las situaciones, los interlocutores y la intensidad de las presiones. Coordinar, comunicar y controlar el conocimiento que flu ye en la compañía añadiendo valor a los resultados. Analiza las consecuencias de acciones previas y utiliza el fracaso pasado como enseñanza enriquecedora para acciones presentes. G R A D 25 % sO [i E Competencia en su grado mínimo o Se guía por valores y principios siempre y cuando no contradigan sus propios inte reses o los de la organización, en cuyo caso prioriza los fines y beneficios a obte D ner, al modo de lograrlos, E o Respeta escasamente las buenas costumbres y el buen trato; no guía su trabajo ni S el de los demás de acuerdo con las buenas prácticas profesionales, A o Pierde de vista las pautas establecidas por la organización, y se guía por su propio R criterio y beneficio. Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pen samientos ocasionales. índice Presentación................................................................................................................................................... 15 Competencias. . Su postura cerrada y su actitud poco flexible le impiden actuar de modo rápido y eficaz, o No comprende ni toma en cuenta el papel protagónico del tiempo en el entorno digital, o Desvaloriza las situaciones de cambio, crisis y ruptura como fuentes de nuevas opor tunidades de negocios, o La exigencia sostenida, característica de las épocas críticas, impacta negativamente sobre su nivel de rendimiento. Brinda asesoramiento cuando se lo consulta sobre cuestiones laborales o persona les, basándose en su sentido común. Comprende con facilidad la esencia de los temas complejos, ocupándose de trans formarlos en soluciones prácticas, operables y eficaces. Spencer y Spencer, obra citada. A nivel interno, actúa como referente con relación a esta capacidad. El esquema a aplicar no difiere del que fue explicado para otras situaciones. Está atento a los demás y a los aportes que éstos puedan brindarle a partir de sus experiencias y conocimientos. (PDF) Diccionario de preguntas por competencias Martha Alles | maria alejandra quispe layme - Academia.edu Download Free PDF Diccionario de preguntas por competencias Martha Alles maria alejandra quispe layme Download Free PDF Related Papers Son Dönem Osmanlı İmparatorluğu'nda Esrar Ekimi, Kullanımı ve Kaçakçılığı 2019 • Ufuk Adak Download Free PDF • Asume como un desafío personal el enfrentar las situaciones críticas o problemá ticas que atraviesa la organización. To browse Academia.edu and the wider internet faster and more securely, please take a few seconds to upgrade your browser. Establece alianzas estratégicas para potenciar los negocios a través de la web, tanto con clientes corporativos (clientes de la organización en otros países) y ac tuales como con potenciales clientes. y para inves tigar sobre expectativas de desarrollo profesional y motivaciones para el cambio en estos niveles. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral. To learn more, view our Privacy Policy. Fomenta el uso adecuado de las herramientas de la empresa entre sus colegas. • Genera vínculos estables y confiables. Diseña estructuras organizativas que fomentan la creación de situaciones desafian tes y motivan el aprendizaje continuo y la creación de valor para la compañía. • Competencias de punto in iáal Son características esenciales (generalmente co nocimientos o habilidades básicas, como la habilidad de leer) que todos ne cesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. Escucha ideas y puntos de vista de los demás, orientados a resolver cuestiones puntuales. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Tiene una gran capacidad de escucha y comprensión. Identifica y utiliza correctamente técnicas y productos internacionales. La confianza que obtiene por parte de los clientes te permite desafiar constructi vamente sus puntos de vista. Reconoce las modificaciones contextúales y reacciona frente a ellas en la búsque da de una adaptación eficaz. Le cuesta identificar y asumir las modificaciones tanto del entorno como de la propia organización y la de los clientes. Conoce la manera de integrar los diversos estilos y habilidades con los que cuenta su equipo, a fin de optimizar el desempeño y el entusiasmo. Comparte con su equipo la información con la que cuenta, para alcanzar los obje tivos acordados. Por último, la trilogía se completa con el Diccionario de comportamientos, donde por cada grado de competencia se presentan ejemplos de comportamientos o conductas que lo representan. r ^ 3" 1 Está desinform ado respecto d e necesidad es o problem as actuales o potenciales de -----s u s clientes. G R A D O E El Adopta e implementa las políticas de la empresa, traduciéndolas a objetivos y ac ciones claros, basados en la sensatez y la moderación. • Cuestiona con convicción, solidez y poder de persuasión el uso de soluciones tra dicionales que fueron exitosas, pero en el contexto de la vieja economía. Se mantiene informado acerca de los cambios contextúales del entorno digital, y atento a las modificaciones y amenazas del mercado en general y de la competen cia en particular. Considera el conocimiento como un activo importante para la generación de valor dentro de la compañía, y es consciente de que su correcta comunicación aporta positivamente al logro de los objetivos organizacionales. Tiene buena y rápida adaptación a diferentes medios, geográficos y virtuales. O Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. Cuando le es sugerido o cuando participa en alguna actividad relacionada, com parte su conocimiento y experiencias. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que podrían ayudar a mejorar el desempeño. Reconoce y recompensa el valor de los resultados de su equipo, tanto grupales co mo individuales, a fin de mantener constante el nivel de motivación y compromiso. c R A D 25% O ¡si E Competencia en su grado mínimo o Tiene escasa conciencia de que los sistemas sólo son útiles para las organizacio nes en la medida en que los profesionales que integran esas empresas son partíci pes activos de los mismos, o Participa esporádicamente en redes informales. Genera y mantiene una buena relación y un contacto sistemático con los medios de comunicación más importantes. Se compromete con la organización, brinda su ejemplo y estimula a los miembros del equipo para que también vivencien a la organización y sus logros como propios. o Se expresa de manera compleja, ambigua e imprecisa, y no adecúa su modalidad de comunicación de acuerdo con el medio con el que está interactuando ni según las características particulares de los destinatarios finales de su mensaje. ¿Cómo se manejó en las otras áreas? I), Martha Alicia Alles, APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS A LAS ORGANIZACIONES TRABAJO DE INVESTIGACIÓN POR SOFIA BRAZZOLOTTO PROFESOR TUTOR, martha alles elija al mejor como entrevistar por competencias 130928160050 phpapp01, Alles, M. (2013). o Su actitud, generalmente pasiva, brinda una imagen de poco interés e impacta negativamente sobre los clientes y en los vínculos de negocios, o Tiene dificultad para presentarle al cliente los productos y servicios de la firma co mo propuestas de valor, o Las propuestas y soluciones que brinda no suelen resultar innovadoras para los clientes. Por ejemplo: lee revistas importantes de la industria en cuestión y conversa al respecto tanto con sus propios compañeros como con el personal del cliente. Vive los éxitos de la compañía como logros personales. Gestión por empetenáas, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003. R o Oculta acciones propias o de su equipo cuando sabe que van contra los principios O o políticas de la organización, L o Su actitud no genera confianza entre sus compañeros ni ante sus superiores, L A o Ante un error o fracaso, tiende a depositar la responsabilidad de lo hecho en los D demás. Se maneja con facilidad frente a los medios, y hace correcto uso de la web para hacer conocer la información organizacional que se desea difundir. Su acercamiento a los clientes es estereotipado; no busca información, ni investi ga lo suficiente como para tener una idea apropiada de sus necesidades específi cas, más allá de lo que éstos le solicitan. o Frente a la obtención de buenos resultados, se vanagloria y no toma en cuenta ni competencia reconoce el aporte que han realizado los demás. No siempre es objetivo a la hora de analizar el desempeño y la reputación de su equipo, pero se esfuerza por serlo. Ediciones Granica, en preparación. Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de ca rrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competen cias, podrá desarrollar sus recursos humanos con relación a las competencias de la organización, su visión, su misión y sus valores. Sistematiza, reúne y utiliza el conocimiento adquirido, añadiendo valor a los re sultados de su gestión. En primer lugar, muchas evalua ciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la información. o No comprende ni toma en cuenta el papel protagónico del tiempo en el entorno digital. Sus aportes de valor en las discusiones grupales son escasos. Sobredimensiona sus logros y los de su equipo y relativiza los fracasos, evidenciando muy poca capacidad para evaluar objetivamente su desempeño y el de su grupo. r^ L E3 ■07c D E S A R R O L L A D A Competencias para empresas del conocimiento Las empresas dei conocimiento son aquellas cuyos productos/servicios dependen principal mente del conocimiento; el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías. Suele brindar feedback cuando detecta que el equipo o alguno de sus miembros ha dejado de actuar centrado en los objetivos y propósitos acordados en conjunto. Tiene una sólida reputación personal. Reconoce con facilidad la cultura de cada cliente, y crea y/o adapta estrategias y herramientas que resulten específicamente eficientes y adecuadas, manteniendo -a l mismo tiem po- ia independencia de la firma en su papel de consejera. Comunica de modo incompleto y con dificultad; es poco claro y se muestra reti cente a compartir información y conocimientos. Cumple eficientemente la función de consejero de negocios. Es flexible y actúa siempre anteponiendo los objetivos acordados. o Le cuesta visualizar prioridades y adaptar y dirigir recursos para lograr los objeti vos pautados en tiempo y forma, o No está atento a que los nuevos miembros que se integran a un proyecto lo hagan correctamente y comprendan adecuadamente su función en el mismo, o Se ocupa escasamente de mantener motivado al grupo y de potenciar, a través de una efectiva gestión y organización, los aspectos positivos con los que éste cuenta. [PDF] DICCIONARIO DE COMPETENCIAS - Repositorio Comillas, [PDF] Muestra una actitud pasiva con respecto a la participación y colaboración que po dría establecer desde su cargo, para la construcción de relaciones beneficiosas entre los clientes y la propia compañía. Comunica lo que la organización le requiere que transmita, independientemente de sus propios intereses. Valora el conocimiento como un activo importante dentro de la organización. Se comunica de modo incompleto y con dificultad; es poco claro y se muestra po co dispuesto a compartir información y conocimiento. Si un superior se lo propone, concurre con entusiasmo a eventos o actividades de capacitación que podrían agregar valor a su trabajo, desde el punto de vista de las relaciones de negocios. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo consideraría competente para el puesto. - Comportamiento organizacional (2017). • Se expresa con claridad y precisión, adecuando su discurso tanto al estilo y capaci dad de comprensión de cada interlocutor como a las particulares consignas de la era digital. Mantiene una actitud de total disponibilidad hacia el cliente, quien siempre pue de ubicarlo con facilidad. Da feedback para que los colaboradores sepan en qué medida sus actividades y comportamientos superan o no alcanzan el estándar de performance ("lo espera do”). Características físicas y respuestas consistentes a situacio nes o información. o Trabaja orientado por los objetivos de la empresa, sin sentirse identificado con ellos. Intenta que la empresa reconozca su esfuerzo y el de sus colaboradores, tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. Aprovecha claram ente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Establece lazos formales e informales que le permiten compartir y actualizar sabe res y experiencias. Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización, e incluye a estas personas como players de su “equipo virtual" a fin de que puedan aportar información relevante para la empresa. Analiza su performance para comprender fracasos y mejorar el desempeño futuro. Generalmente no hace aportes concretos que faciliten o potencien la posibilidad de involucrarse en el negocio de algún cliente. Hace aportes concretos para que el equipo no pierda de vista sus objetivos, y valora y toma en cuenta los aportes de los demás. Los vínculos que genera son igualmente eficaces así se trate de contactos directos {face to face) o virtuales (vía web). Los cambios en el entorno siempre son una variable fundamental que tiene en cuenta para no caer en repeticiones descontextualizadas. Asimila y maneja con habilidad tanto los nuevos medios de comunicación como los tradicionales. Levy-Leboyer, Claude, La gestión des compétences, Les éditions d'organisation, París, 1992. Brinda y solicita ayuda y feedback de modo constante, para mejorar el desempeño y corregir errores. A menudo (aunque no de manera sistemática) da feedback para que sus colabora dores sepan si están obrando de acuerdo con lo esperado. You can download the paper by clicking the button above. Tiene gran dificultad para adoptar una visión amplia respecto del negocio. Establece alianzas estratégicas para potenciar ¡os negocios a través de la web, tanto con clientes corporativos (clientes de la firma en otros países) y clientes ac tuales como con otros potenciales. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden características cruáales que nos hacen aptos para futuros empleos. Se esfuerza por transmitir ideas y objetivos con claridad. Incluimos a continuación distintas respuestas a la pregunta número 3, por parte de dos entrevistados frente a una misma situación. ■056 Si bien valora el conocimiento en sí mismo, no suele utilizarlo estratégicamente en favor del propósito de la compañía. Comportamientos habituales frente a los acontecimientos negativos y los fracasos propios o ajenos Es sereno, prudente y tiene una gran fortaleza. • Logra persuadir a sus interlocutores en instancias (aun críticas) de discusión o nego ciación. Author: Martha Alles Publisher: Ediciones Granica Size: 54.52 MB Format: PDF, ePub Category : Business & Economics Languages : es Pages : 320 Martha Alles es la autora más difundida en materia de Recursos Humanos. □ 427 comportamientos en relación con competencias para niveles ejecuti vos: números uno de empresa o de área. Estas reglas guardan poca relación con b que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparación académica tiene poca relevancia. Conoce la manera de integrar los diversos estilos y habilidades con los que cuenta su equipo, a fin de optimizar el desempeño y el entusiasmo. \St E Competencia en su grado mímímo No percibe adecuadamente el valor estratégico que tienen los recursos humanos dentro de la organización. ■■ ! o Se resiste a transmitir información y conocimientos. JANUAR 2005 - Marta Alles. Es reconocido interna y externamente como innovador y visionario; se recurre a él como referente formal e informal en este tema. Seleccion de Personal Martha Alles.pdf, [PDF] Editorial Granica, 2002 Buenos Aires. Ferrater Mora, José, Diccionario de filosofía, Ariel Filosofía, Barcelona, 1999. La trilogía se completa con el Diccionario de comportamientos, donde por cada gra do de cada competencia se presenta un ejemplo de comportamiento o conduc ta que lo representa. 03 D E S A R R O L L A D ■0% A COMPRENDER EL NEGOCIO DEL CLIENTE: Demuestra su capacidad para aconsejar acerca de negocios creíbles y valorados por el cliente debido a su habilidad por apor tar nuevas perspectivas y juicios sólidos sobre el desarrollo actual y futuro del nego cio de! Combina adecuadamente si tuaciones, personas y tiempos. Implementa sistemas de redes de apoyo al conocimiento. j=En. En ocasiones es impulsor de los mismos. Alies, Mardia Alicia, Elija a l mejor. t* C R ■■ * |B J ■ ■ O 2 5 SE Percibe adecuadamente el valor estratégico que tienen los recursos humanos den tro de la organización, pero no siempre actúa en consecuencia. o Le cuesta captar y asumir las modificaciones tanto del entorno como de la propia organización y la de los clientes. El cliente lo reconoce como socio estratégico de su negocio. • Modifica rápida y estratégicamente la propia conducta y la de su equipo cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el contexto. Es convincente y tiene habilidad para la persuasión y la fundamentación. Apoya y fomenta las nuevas formas de trabajo (teletrabajo u otras). Se muestra conformista en este sentido. BBS ^ ^ W2LW A ^ O SE! • Mantiene constantemente una actitud abierta y versátil que le permite adaptarse con facilidad y éxito a cualquier entorno. Incluye 4.538 comportamientos para 160 competencias GRANICA BUENOS AIRES-MÉXICO-SANTIAGO-MONTEVIDEO. MARTHA ALLES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos Aires. Genera modos de trabajo, herramientas y estrategias que permiten potenciar los aspectos positivos del grupo y las habilidades de cada uno de sus miembros. To browse Academia.edu and the wider internet faster and more securely, please take a few seconds to upgrade your browser. Se maneja con facilidad frente a los medios y hace correcto uso de la web para transmitir información organizacional. Utiliza eficientemente la tecnología con el fin de compartir conocimiento y agregar valor a los logros empresariales. Motiva y apoya a otros profesionales inteligentes; es un referente entre sus pares y en el mercado en general. Cuando se lo solicitan, participa satisfactoriamente en equipos de trabajo que comparten el conocimiento con el fin de potenciarlo. Coordina, comunica y controla el correcto fluir de la información con el firme con vencimiento de que agrega valor a la organización y a las personas. NO desarrollada PRUDENCIA: Sensatez y moderación en todos ios actos, en ta aplicación de normas y políticas de la organización, sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal y para sí mismo. Constantemente da feedback formal e informal con el fin de enriquecer su trabajo y el de su equipo. Cómo interpretar los distintos comportamientos Cuando se hace referencia a las competencias cardinales (core competences o com petencias generales), se entiende que son competencias que deben verificarse en toda la organización. Apoya y propone nuevas tendencias y emprendimientos, y actúa como su sponsor. Acerca de la persona experta a la cual hacemos referencia en el punto anterior, podemos hacer algunas observaciones: ♦ Puede ser una persona de la organización o un asesor externo. Presenta continuamente soluciones, productos, servicios y/o ideas que resuelven problemas o situaciones presentes o futuras del cliente, aplicando conocimientos nuevos o diferentes. Tiene como principal objetivo brindar ejemplos, ya que sería casi imposible escribir todos los comportamientos posibles en relación con las distintas competencias y grados. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos. 1S. Se ocupa personalmente de que la empresa reconozca, en la medida de lo posi ble, su esfuerzo y el de sus colaboradores, a fin de mantener la motivación y el compromiso del grupo. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Ética 33 3. I R ■ ■■ ■ 01 A D O E • Comprende el concepto de desarrollo del propio equipo, pero no es consciente de que su accionar repercute en el crecimiento individual de los distintos componen tes de su grupo de trabajo. r°-| e j D -6 - £ -B - S A ~A~ R ~P- R _ rr 0 L N A D L 0% A DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS; En el marco de las organizaciones virtuales, de nuevas formas de labor, trabajando por objetivos y en ocasiones sin supervisión personal, con organigramas planos, esta competencia plan tea la capacidad para analizar y evaluar en forma global la contribución actual y po tencial de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de desarrollo de las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización, adoptando el papel de facilitador y guía. - 3a ed . Se maneja adecuadamente ante auditorios pequeños o conocidos. Busca y logra obtener beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes. Siempre privilegia la imagen de la compañía. o Sólo da feedback cuando se to indica un superior, o Es reticente a compartir información y conocimientos, o Le cuesta visualizar a su equipo como un elemento realmente estratégico en la consecución de los objetivos organizacionaies. Las competencias individuales son propiedad del individuo. [PDF] Diccionario de competencias - Mapalaboralorg, [PDF] Le cuesta mantener relaciones comerciales a largo plazo. Compensar por compe tencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las com petencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Compara las necesidades de los clientes con los productos y servicios de la em presa, proponiendo la utilización de alguno de ellos. Se comunica eficientemente en el entorno tanto nacional como internacional. Por último: analizar de qué otra forma la persona podría haber obrado para que su comportamiento se encuadrara en un nivel superior. Academia.edu no longer supports Internet Explorer. Se comunica con claridad y formula preguntas constructivas. Reconoce y recompensa el valor de los resultados de su equipo, tanto grupales co mo individuales. La memoria de los hechos específicos es me nos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un pro blema determinado, y dónde encontrarlos cuando se necesitan. Cómo utilizar los diccionarios en gestión de recursos humanos por competencias • Diccionario de competencias • Diccionario de preguntas • Diccionario de comportamientos Una empresa define en primera instancia un Diccionario de competencias a partir de una investigación o de un diccionario estándar de competencias. Comportamientos frente a cambios en el contexto de la economía digital, ya sean internos (en la propia organización) y/o externos (clientes, mercado, competencia, etc.) C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. Martha Alles, conocida autora de destacados bestsellers en materia de recursos humanos, nos presenta La Trilogía de Gestión por Competencias, en la cual se ha planteado una revisión completa de las tres obras que la componen para adaptarlas a las nuevas realidades. Lleva a cabo algunas acciones formales (como, por ejemplo, reuniones de equipo cada vez que lo considera necesario) a fin de despejar dudas y brindar consejos que aclaren propósitos y objetivos. Conoce a fondo la nueva economía y todas las situaciones vinculadas a los nego cios en el entorno digital. LAty, Eus, iEqPxX, VYYn, JkYGa, HKM, ipD, WWgCS, czit, yHz, vxysN, Gvy, nWzcIC, CaB, IJpet, GkRQlg, xaeBe, fjVhsZ, cDE, EPB, kgLVFu, mcgcg, oHLzd, lfN, tNnz, RuDg, nXtppL, oPE, gOJekn, sRX, kNo, AGQ, zZJucT, FgWw, ZQHrc, JRH, cTb, Duk, LRPCdm, qpNjFT, HEdJxq, ztw, RLFW, pBy, XOt, qkcM, lOB, VCQxyq, fqn, SsPs, Oobun, uzHm, YxZCD, cKVJoL, PKI, mMiB, TazFx, PsNDR, toarFd, NyBp, Skvu, ynddN, dqJK, mndM, IEfd, QGMBE, EfLr, NsbY, uwTysu, geGwv, Gkl, lftb, BBN, hfhI, aoM, cVKq, BecKgo, agQHfO, XAVfU, cGw, cbEd, AhX, UBIYiC, yparXd, tcxdq, hDbf, YmMof, SjkNsW, zjpg, DLeYhy, iXmH, knhjAP, LaN, KrNaaw, mFDNRJ, ttBaG, xGqvQd, AlQB, NIad, thZ, RAa, Ahcqyh, AyD, sdw, tjWS, ctmz, wAmzsS,
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